作者：東海大學EMBA教授 王鳳奎博士
上一期的專欄提及高學歷並不等於高領導力，高學歷往往代表技術專業養成的證明，在此技術包含任何材料、設計、流程及方法的創造或發明，因此在任何專業領域，無論是自然科學、應用科學、社會科學或人文藝術，愈高的學歷代表擁有愈高的技術能力。當然，技術能力的養成也可來自工作經驗的累積，筆者就認識非常多的師傅與老闆，雖然沒有顯赫的學歷，但其技術專業能力遠超過擁有名校博士的教授，這是筆者在教授EMBA學生最享受的教學相長之福利，往往筆者在課堂上從學生學習的比教授學生的還要多。
在上一期的專欄也提及技術能力與領導能力雖不相同但並不相悖，而技術專業的創新與領導組織的創新不僅可以共存，還可以產生「1+1>2」的綜效。尤其從組織創新的角度來看，組織的創新系統包含：組織的人員藉由科技的支援，依循工作程序，完成創新任務，達成創新目標。當我們在分析組織的創新系統時，可以從一個組織的有關「人」的社會系統與有關「事」的技術系統齊頭並行，表一列舉組織社會系統與技術系統下四個次系統(組織、人員、程序、科技)影響組織創新的可能因素，每一個因素在創新表現可能呈現正面或負面的影響，正面的因素稱為助力(Enabler)，負面的因素稱為阻力(Barrier)。值得注意的是每項創新因素可以歸類在特定的組成下分析，但是一個系統的所有創新因素是彼此有關聯，甚至互為因果的，身為組織的創新領導者，無論學歷或經歷如何，都需要具備系統觀檢視組織的創新因素，排除創新的阻力，強化創新的阻力，才能制定出帶領組織創新的策略方案。
其實技術創新與領導創新有相當的共同處，就是「改變」與「創造價值」，改變與創價程度愈高，代表需要的創新力與領導力愈高；即使組織要改變及創價的對象及方式不一樣，技術創新著重於組織的技術系統(Technical System)，而領導創新則著重於組織的社會系統(Social System)。因此創新領導力的發揮在於整合及優化組織內的社會系統與技術系統，達成組織的創新目標，為組織創造最大價值，如果善於社會系統創新的領導者能夠真正帶領善於技術系統創新的追隨者，就能夠創造出「1+1>2」甚至「1×1>10」的綜效價值。
技術創新思維
技術創新者不僅不缺點子、理論與學識，而且在其專業領域往往是成就高的專家，深具實務經驗，著重於研發組織的流程、科技與產品。他們的技術創新主要來自於邏輯力的展現。若以「前提是A產品能賣錢，結論是公司會賺錢」的邏輯為例，技術創新者的主要推理方式是演繹法 (Deductive)與歸納法(Inductive)，演繹推理是「若A產品能賣錢，則公司會賺錢」演繹成「因為今天A產品賣錢了，所以今天公司會賺錢。」，而歸納推理是「每次A產品能賣錢，公司都會賺錢。」歸納為「A產品總是能賣錢，賣A產品的公司都會賺錢。」就創新的觀點而言，演繹與歸納推理著重於創新過程的因果關係，通常會多問「How」。
技術創新者由於技術能力強，自然會將創新的重點放在技術的效率或功能上，例如「為了讓A產品更賣錢，要如何將A產品做得更好？」「如何提升A產品的功能或性能？」由於技術創新者面對的是以技術為主的事，所以思考會比較理性，通常以移除技術的模糊性及要求明確的結果為主，比較重視技術細節與程序性的邏輯關係，才能確認技術創新的可能性。
領導創新思維
相較於技術創新者，領導創新者的思考模式主要以創造力為主。再以「前提是A產品賣錢，結論是公司會賺錢」的邏輯為例，領導創新者的推理方式是溯因(Abductive)，溯因推理是「若A產品能賣錢，公司會賺錢。」溯因為「公司之所以會賺錢，因為產品A曾賣錢。」溯因推理主要是沿果追因，適用於在複雜的現象找出發生的原因，就創新的觀點而言，就是要找出創新的根本原因，也就是創新的需求所在，而不是創新的過程或結果，通常會多問「Why」及「What if」。
創新領導者的主要任務為創造組織存在的價值或意義，將創新的重點放在組織或團隊共同追求的願景與目標，通常以想像與直覺做為決策的主要依據，而不是硬梆梆的數字或明確的規則。例如「為了讓公司創造更大價值，應該要找出A產品成功的原因，如何擴大A產品成功的模式於全組織？」由於創新領導者面對的是以組織為主的人，必須用對的人去做對的事，需要經常與追隨者溝通，教練與激勵他們發揮最大潛能，所以思考重視組織的整體性與網絡關係，溝通模式著重情感訴求，才能促成追隨者創新的可能性。
技術力是以事為主的能力與表現，而領導力則以人為主，如表二所示，技術創新與領導創新的特質、重點、思維與作為雖然不同，但筆者認為兩者還是可以相容並蓄，就像人的行為表現不能亦不該把注重邏輯力的左腦思考與注重創造力的右腦思考作清楚切割，反而應該視情境與需求，換位就要換腦袋，適當結合技術創新與領導創新，才能成為真正的創新領導者，為組織與個人創造最大價值。
（全篇完）