作者：東海大學EMBA教授 王鳳奎博士
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創新的目的是藉由創造顧客價值將企業價值極大化，領導的目的在於帶領追隨者達成共同的願景與目標，而創新領導的目的便是帶領創新團隊達成企業價值極大化的目標。企業創造價值的根基是令顧客心動的價值主張，也就是顧客為什麼要購買你所提供的產品/服務？顧客購買或使用你的產品/服務會產生什麼效益？所以價值主張的核心是目標市場的顧客需求，而洞悉顧客需求與打造顧客價值主張成為創新領導者最基本及最重要的能力。
如何洞悉巿場需求？
市場代表某一類產品/服務的實際與潛在顧客的總合，購買為的是滿足顧客的需求，洞悉市場的顧客需求代表看到市場商機，就創新領導力最重要的膽識而言，膽識的「識」講的就是對未來趨勢的洞悉(Insights)，只有看到未來才有辦法創造未來。許多人將市場洞悉等同於市場預測(Forecast)，但是現今市場瞬息萬變，實在難以發現市場變化的軌跡，如何洞悉市場的變化成為創新領導者最艱鉅的挑戰。
傳統的預測方式都是假設歷史的發生具有慣性，未來是過去的延伸，歷史事件會依著某種樣式重演，所以預測專家可以憑藉專業知識，分析歷史發生的樣式，對未來發生做出正確的趨勢預測。但是當市場變得愈來愈快速及愈來愈複雜，影響變化的因素亦愈來愈繁雜，促使市場發生變化的可能性愈來愈隨機，變化的發生愈來愈無跡可循，如何進行「鑑往知來」的預測呢？所以有人認為所謂預測專家只是騙術高明的騙子，如果預測準確也是瞎貓碰到死老鼠，運氣罷了。舉2008年諾貝爾經濟學獎得主克魯曼Paul Krugman為例，美國金融風暴發生後，Krugman預測，世界經濟蕭條恐將持續到2011年後，甚至更久。當然事實的發生重重地賞了Krugman一大巴掌，半年後他修正看法，認為經濟衰退已經結束，並出手在紐約置產。
再以晶片製造廠龍頭老大Intel為例，Intel在2016年4月啟動過去十年來最大規模的裁員計畫，達全球總人力的11%，以因應晶片市場趨勢轉變所面臨轉型問題。Intel的獲利雖然不錯，但有六成營收來自個人電腦部門，而市場已經轉向串連行動裝置與雲端運算及物聯網(IoT)所需要的晶片，這正是Intel當時最大的弱點。有人將那次裁員歸咎於Intel的前執行長Otellini，他沒有預測到晶片市場的發展趨勢，特別是誤判 iPhone與之後行動裝置的市場，錯失了市場機會。行動裝置的晶片從2006年開始轉向為ARM架構，Intel其實旗下也有設計與生產ARM晶片的子公司XScale，但當時個人電腦依舊當道，Intel竟將XScale賣掉。
Otellini曾在卸任前談到這段往事，提及在Apple將Mac的CPU轉移到Intel平台後不久，Intel為何決定不為 iPhone 生產晶片。最主要的原因是Apple開出的價格遠低於Intel所預測的成本，所以Otellini無法接受，但iPhone實際的需求量超過Intel所預測的100倍，所以導致Intel的成本預估錯誤。Otellini進一步解釋：「雖然我們習慣依據周圍的資料來評論決定，但是在我職業生涯的眾多時刻，我終究憑著我的直覺做當出決定。(而在當時)我應該要跟著我的直覺才對，我的直覺告訴我要說『Yes』」。
類似的預測錯誤也曾發生在宏碁，因執著以小筆電(Netbook)搶佔筆電市場的龍頭地位，錯估小筆電市場的趨勢，對於替代小筆電的平板電腦市場卻反應不及，於2011年發生歷史紀錄的虧損後，宏碁榮景不再，至今仍然力圖逆轉。小筆電雖然是華碩以Eee PC於2007年率先推出，而且Eee PC推出後馬上一炮而紅，形成筆電市場的破壞性創新，但是由於小筆電的技術規格差異不大，小筆電的領導地位隨即在2008年被宏碁的小筆電版本Aspire One所取代，宏碁甚至以小筆電為基礎，推出多款及多品牌的低價筆電，試圖成為PC市場第一的位置。也因此忽略市場的快速變化。當蘋果公司於2010年推出iPad後，馬上顛覆小筆電市場，小筆電急速進入衰退期，宏碁小筆電策略的快速成功反而成為宏碁急速衰敗的主因。
洞悉趨勢是創新領導膽識的根本
洞悉趨勢的發生對任何企業都是最重要的工作，但洞悉不能只靠傳統統計或邏輯方式的預測，上述Krugman、Intel及宏碁的案例說明個人或企業單憑預測做決策是件危險的事，歷史曾發生非常多預測錯誤的事件，有些甚至導致企業的衰亡。例如：
「我想全世界的電腦市場大概五台吧！」湯姆士·華生，IBM董事長，1943年
「電話對我們而言存在太多缺點，不需要太慎重地把它當成是溝通的工具！它根本對我們毫無價值可言！」西部聯合(Western Union)，內部備忘錄，1876年
「根本找不到為什麼每個家庭都要有一台電腦的任何理由！」肯·歐森，迪吉多(Digital Equipment Corp)創辦人，1977年
不僅如此，歷史曾發生許多預測成真的事，但企業並未根據其預測做好因應的準備，因而錯失商機。例如柯達曾預測影像數位化的趨勢，內部有開發數位化影像技術的部門，在業界最早做出數位相機，但是決策者卻因為害怕影響底片的銷售，所以遲遲不敢朝數位化影像的領域前進。等到數位化浪潮席捲影像產業，柯達的競爭者早已站穩衝浪板，柯達即使想急起直追亦為時已晚，坐擁龍頭地位的百年企業，短短的時間就被兇猛的浪潮淹沒而變得奄奄一息。
即使是曾經叱咤風雲的百年企業，若沒有做好因應變化的準備，都可能霎時之間煙消雲散。如同達爾文在其進化論所言：「並非最強的也不是最聰明的物種可以存活下來；而是最能適應改變的物種！」對於創新領導者而言，洞悉趨勢的目的不在於追求精確的數據或事實，而是希望瞭解未來市場可能的變化，看得到企業未來發展的方向與可能產生的結果，以便及早針對變化規劃因應之道，並據以做出有遠見且正確的決定，這就是所謂創新領導者的膽識。
洞悉趨勢的膽識是洞察力、想像力和判斷力的綜合，不能只依賴邏輯推論或直覺判斷。邏輯是決策推論的基礎，直覺是決策判斷的頓悟，邏輯是理性思考，直覺是感性思考；但過分依賴邏輯或數據，容易形成思考的僵化與情感的冷漠；同樣地，過分依賴直覺或想像，也容易陷入思考的武斷與情緒的操弄。
只有把邏輯和直覺結合起來，才能夠使創新領導者對洞悉趨勢更具有說服自己與追隨者的魔力，這種結合一方面在創新領導者重新塑造企業使命、願景、價值與文化時是必須具備的，另一方面就創新領導者洞悉市場需求而言更是非常重要的。
（本篇完）