作者：東海大學EMBA專任教授 王鳳奎博士
被公認為「現代管理學之父」的杜拉克(Drucker)曾說：「領袖並非天生，要靠後天培養。」即使是從外部延攬來的領導者，也需要持續學習與發展新的領導力，才能帶領企業不斷地創新與成長。
然而領導力是先天特質還是後天培養(Nature or Nurture)一直存在爭論的空間，以筆者在領導力豐富的教學與實務經驗，我認為領導力部分來自性格的領導魅力，更大部分來自從實務所培養的領導實力，這是一種綜合領導學識、見識與膽識的領導風格，也是在不同問題情境下所展現不同領導風格而能解決問題的實力。
一般而言，領導力主要依賴後天培養，也就是有目的、有規劃地發展領導者在不同企業情境為解決其業問題所需要的領導力。然而，我發現有些領導力可被發展的空間比其它領導力要來的多，例如，膽識是領導者願意承當決策後果的擔當，往往依賴做決策當下的直覺與勇氣，通常與個性或價值觀有關的領導力比較難以培養。再者，有些領導力發展的方式比其它的方法有效，例如，職務輪調與經驗式學習是發展領導者見識的有效方式，又如，教練引導是比課堂講授在培養領導者膽識更有效的發展方式。另外，學理與實務同時印證領導力是用學的，不是用教的，也就是領導者必須主導自己的領導力發展，而不是依賴別人所教導的，而且，如果能夠掌握領導力發展的技巧，有些領導者可以學的比其他領導者好。
無論如何，但就企業發展領導力的觀點而言，領導職能模式是培養組織領導人才的基礎，也是領導力發展的第一步。美國著名的領導學者高德納(Gartner)曾歸納出領導力發展的程序：
- 建立明確期望：建置組織領導職能模式，明確定義領導職責與相關職能。
- 訂定發展計畫：制定領導力發展計畫，提供與職能發展相關之發展資源。
- 提供績效回饋：對所定義的領導作為與結果，提供有意義的回饋，以改進修正計畫。
- 結合人資措施：對符合績效要求的作為與結果，提供激勵與獎勵的人資措施。
- 設計經驗學習：配合領導職能的發展，設計工作任務與培訓課程。
上述的程序同時指出，領導力發展計畫必須以領導職能模式為根基，而發展計畫若要成功必須搭配績效回饋、人資措施與學習設計。所以領導力發展計畫的要項包含：
- 聯結組織需求(業務發展與組織發展)。
- 明確定義領導人才應有的信念與職能。
- 清楚的訂定領導力發展計畫的目標。
- 透過計畫中的各種面向來特意強化領導力發展的重要性。
- 致力於開發內部領導作為與典範，做為領導力發展成員學習的榜樣。
領導力發展的方式
其實「領導力是否能用教的？」這在領導學上是存在已久的議題，但是近20年來領導理論的發展已逐漸形成一項共識：「領導力不是用教的，而是要用學的」，也就是領導力發展必須以學生為主，領導力發展的方式主要是滿足學生的學習需求，甚至要考量每一位領導人才的學習差異，才能夠設計客製化的領導力發展計畫。再者，傳統的領導力發展方式以組織安排的正式訓練課程為主，雖然課堂講授不可謂為無效的學習方式，但亦非學習領導力最有效的方式，還有許多其他「非正式」卻更有效的學習方式。在領導力發展的實務上便存在70-20-10的學習法則，也就是發展個人領導力的學習方式組合：70%靠在職學習(On-the-job Learning)、20%靠社交學習(Social Learning)、10%靠正式學習(Formal Learning)。下表列出領導力發展的各種方式：
表二：領導力發展的方式
| 學習模式 | 正式學習 | 在職學習 | 社交學習 |
| 能力組成 | 學識 | 見識 | 膽識 |
| 組成% | 10% | 70% | 20% |
| 能力獲得 | 記憶與練習 | 累積與變通 | 分享與啟發 |
| 來源 | 事實、理論與案例 | 工作經驗 | 知識及人脈網路 |
| 發展方法 | 課堂講授 (Lecturing)問題式課程(Problem-based)重覆記憶與練習(Drill & practice)指定閱讀(Assigned Readings) | 工作輪調(Transfer & rotation)行動學習(Action learning)特別任務(Special assignment)經驗式學習(Experience-based) | 教練引導(Coaching)社群分享(Sharing)導師指導(Mentoring)評量回饋(Assessment) |
由表二的領導力發展方式可知，在執行工作任務中的在職學習是領導力發展最主要的學習模式，但是就領導力的組成而言，透過知識與人脈網路的分享，社交學習是啟發領導膽識最重要的學習模式，傳統以正式課程為主的正式學習反而是比較不重要的。綜整學術理論與實務做法，領導力發展的方式有下列趨勢：
- 增加使用工作指導與教練引導來啟發領導膽識。
- 增加運用『延伸性』任務(stretched assignment)，包括派外任務與工作輪調，來強化領導見識的累積。
- 增加使用外部的領導力發展計畫，例如EMBA，來拓展領導人才的知識與人脈網路。
- 跳脫教室內的正式學習，例如模擬(Simulation)與戶外體驗課程，來增強領導見識。
- 使用問題導向(Problem-based)的學習策略，例如個案式學習或專案式學習，來提升領導人才解決問題的學識。
- 透過行動學習(Action Learning)，結合正式學習與工作任務，達到現學現用、學以致用的目的。
- 以360度的評鑑工具設計個人的領導力發展計畫，並增加計畫的效益評量，提供領導力發展回饋。
在詭譎多變的全球市場，領導人才是企業贏得競爭的關鍵。以往多數的領導力發展策略為透過領導知識及技能的教授模式，進行個人領導力的正式培訓。但是現在領導力發展的方式，主要是在領導任務的實際情境中，以解決組織問題為領導力發展的依據，如此的學習模式與傳統正式培訓的模式有極大不同，大部分之領導力發展是透過工作情境中的經驗累積或回饋分享等非正式學習的方式進行，而且透過組織的領導職能模式，領導力發展必須與績效管理及個人職涯發展連結，才能達成企業培養領導人才的目標。