作者：東海大學EMBA教授 王鳳奎博士
界擁有技術能力的人很多，擁有獨特想法的人也很多，但是同時擁有技術與獨特想法的人並不多，可以起而行將技術或獨特想法轉化為經濟價值或社會價值的創新者則很少。很多人在洗澡時都可以想到很多的創意，但只有創新者會在還沒擦乾身體時，就跑出浴室以行動實現創意，將創意變成對世界有價值的成果。例如數學家阿基米德在洗澡時看到浴盆的水位上升，想到可以浮力體積來測量王冠是否是純金製成，不禁高興地從浴盆跳出來，光著身體跑了出去，還邊跑邊喊「Eurika！Eurika！」（希臘話：發現了），他因此發現「浮體原理」。又例如是ASD患者(泛自閉症障礙)的物理學家牛頓，一天他與友人在蘋果樹下品嘗茶點，看到蘋果向下掉落，便去思考為什麼蘋果是往下掉，而不是往上昇？因此牛頓不斷思考與實驗，終於發現「萬有引力」定律。
古代伯樂需要千里尋良駒，伯樂與良駒都是一樣的難求不遇，而在現代競爭激烈、變化多端的商業環境中，善於技術創新的良駒已經難尋，但是賞識良駒的伯樂就更加難得。創新往往需要天時、地利、人和的結合，所以創新成功的機率就像中彩券般，沒有投資購買彩券就永遠不會有機會中彩券，對技術創新者而言，最重要的人和就是願意給你機會的領導者，然而願意發掘與投資技術創新者的領導者極難遇到，這就是為什麼許多天賦智商高、專業能力強的員工，經常會感嘆「有志難伸」、「不如歸去」的原因。
領導者的主要任務為以分享願景、信念、訴求來啟發與激勵追隨者，帶領追隨者向共同的目標邁進，並引導追隨者讓事情發生，提供追隨者成長與學習機會。相對地，追隨者的工作重點在於執行，在資源的限制下，完成領導者所交付的任務與目標。領導的重點是做決策，決策的重點是做選擇，而選擇的重點就是分配資源，而資源的重點應該放在創新。決策難在選擇，所以要懂得預測趨勢；選擇難在可用的資源，所以要能夠創造資源，資源分配難在排序，所以要知道輕重緩急；排序難在價值判斷，所以要明白組織存在的意義。
以科技創業為例，擁有技術的創業者常有一種錯覺，以為靠獨特或卓越的技術就能戰勝競爭對手。雖然你的技術具有競爭優勢，而且創業團隊也很努力，但是往往忽略新創企業因為資源有限，此將形成其競爭或生存最大的致命傷。或許你的創業團隊成員技術能力強，也很有經驗，但肯定不是在創業領域最卓越或最有經驗的人，因為大企業如果決定在相同領域與你競爭，它擁有的資源馬上可以組成比你更強、更好的團隊。因此對新創企業而言，技術卓越並非最關鍵的成功因素，而是資源的運用必須謹慎小心，更聚焦於與眾不同、高價值創造的創新策略。
依上述的推論，技術卓越者一旦升任為領導者，馬上由做事者變成帶人者，因為角色轉換，也必須跟著轉換思維與作為，如同一位卓越的運動員，若要成為卓越的教練者，必須做以下的轉換：
- 由執行者到領導者
- 由分析者到決策者
- 由建立規格到制定願景
- 由限制選擇到預測趨勢
- 由運用資源到創造資源
- 由看到機會到開創機會
- 由打造技術到創造價值
- 由激勵自己到激勵別人
- 由關注個人績效到關注組織績效
- 由提升技術能力到提升領導能力
- 由塑造個人英雄到塑造組織文化
- 由建置「研發實驗室」到建置整體工作環境
如何成為創新領導者？
技術創新與領導創新需要不同技能與特質的人才，這種差異並不代表善於技術創新者無法成為創新領導者，關鍵在於當自己放在不同的位置，是否能改變自己的能力與心智模式。歷史證明只要有心，卓越技術者也可以變成卓越領導者，最著名的案例是前GE的CEO威爾許(Welch),他於1960年(25歲)以化工博士的學歷進入GE的塑膠事業部門，擔任初級化學工程師的職務，八年後升任為塑膠事業部門的最高主管，那時他就立志要成為GE的CEO，果然於1981年他成為GE史上最年輕的董事長暨CE0。其實在台灣也有許多技術出身的卓越領導者，例如電力工程出身的孫運璿、半導體專業出身的張忠謀、機械工程出身的鄭崇華，與電腦工程出身的施振榮等。
綜整這些角色轉換成功的案例，不難發現創新領導者不在於他的智商有多高、創意有多少、技術能力有多強，而是在於他的情商有多高、多會發掘創新的機會與人才、多會創造組織的創新環境與文化。如同原本很會照顧花園的園丁，如果能夠不斷地尋找、發現、播下、灌溉、耕耘與培養創新種子，也能打造出與眾不同的特色花園，升級為園藝設計大師。
創新領導者不需要創意的發想能力，也不需要是執行創新的技術能力，但是他們要具備足夠的決策力與膽識，針對創新構想做出對的決策。基於上述角色轉換成功所需的技能與心智模式，創新領導者必須：
- 設定組織創新的願景與目標
- 有效溝通創新的願景與目標
- 能夠辨識有價值的創意
- 判斷及提供創新的機會
- 找到對的創新人才放在對的位置
- 提供創新所需的資源
- 建立促成創新的工作環境
- 建立允許創新的組織文化
有研究指出領導創新若要發生及成功，組織必須存在特定的元素，其中最關鍵的元素是創新氛圍，包含上述創新領導者要建立的創新團隊、創新環境與創新文化。以前Apple的CEO賈伯斯在Apple所建立創新氛圍為例,賈伯斯的作為包含：
- 相信與堅持自己的創新理念與願景。
- 雇用理念相符且最優秀的創新人才。
- 允許嘗試而失敗，不允許未嘗試就認為不會成功。
- 堅持創新是不斷嘗試以追求完美的過程。
- 不計代價，開發走在時代前面、引領風潮的產品/服務。
- 每位Apple員工都要做個勇敢改變世界的創新者。
- 給予顧客超乎想像及期待的產品/服務。
技術創新與領導創新需要組織內不同的人才、能力與表現，傳統的刻板印象存在專業技術力與組織領導力是相衝突的，無法並存於同一個人，技術卓越的人往往不能成為領導卓越的人。但就系統創新的觀點而言，創新力著重於組織內的技術系統，而領導力著重於組織內的社會系統，創新領導力在於整合創新力與領導力去改變組織的技術系統與社會系統，缺一不可，終極目的在為組織創造最大價值。當一個人在組織內的角色轉換時，只要懂得轉換自己的技能與心智模式，技術創新與領導創新不僅不會有矛盾，還能發揮綜效，成為組織最具價值的領導者。
（全篇完）