作者：東海大學EMBA專任教授 王鳳奎博士
社交學習(Social Learning)理論最早由心理學者班杜拉(Bandura)提出，強調學習是經由觀察及模仿他人的行為而改變自己的行為，這種觀察及模仿可以是肢體或認知的，例如外國人學習使用筷子吃中國菜。社交學習理論很快就被應用在職場學習，從早期的師徒制到現代的導師制(Mentoring)，員工透過與專家的近距離觀察與模仿，學習工作技能，而且觀察與模仿的學習方式也衍生出分享與回饋的學習模式。
就創新領導力發展而言，由於領導者的主要任務是制定對的決策，往往決定領導力的成功關鍵是膽識，並非執行決策的技能，所以觀察與模仿創新以及領導技能並非學習的重心，所以社交學習的方式主要是透過與領導同儕或專家間的分享與回饋，去啟發領導者在做決策時所需要的創新與領導膽識。例如，有位企業主參加某投資論壇，在Q&A時段詢問台上與談的專家對投資某特定領域的經驗與觀點，因而獲得啟發。社交學習有如下的發展方式：
工作指導：
工作指導又稱導師制，基本上就是「師徒制」的衍生，差別在於被指導者(又稱「後進」)的身份是組織的正式員工，而非「師徒制」的學生身份。工作指導意指在工作範疇或專業領域上有一位比較資深的前輩以導師身分，願意提供後進者在工作上的指導。在有實施接班人計畫的組織，一旦員工升任管理職後，在每一階的主管職位，組織會指定導師，通常是上層主管，來協助主管發展領導力。如果沒有正式的接班人計畫，企業的各階主管通常也會主動尋求「非正式」導師來指導自己。導師的任務如同師傅，是就後進在工作經驗或能力不足之處，以自身的經驗與能力提供學習與成長的機會，甚至願意與後進分享自己的人脈網絡。好的導師不僅能夠指導後進在專業能力的增進，更能啟發與提攜後進在職涯上更上一層樓。一般而言，有過「被指導」經驗的領導者會感受導師制的好處及重要，出來擔任導師的意願就高，如此容易形成企業的導師文化，對企業整體的領導力發展非常有幫助。
教練引導
教練者(Coach)扮演的角色如同專業運動員的個人教練般，或許在專業能力不及被教練者(Coachee)，又稱客戶(Client)，但卻能協助客戶認清自己的缺點，發揮自己的優點，以自己的能力，完成任務，達成目標。一般而言，教練的任務是協助被教練者面對挑戰，跳脫既有的思考及行為框架，認清自己，勇於自我突破，採取負責及有效的行動，達成自己所承諾的目標。相較於導師或師傅，教練者既不會教導客戶專業知識與技能，亦不會提供客戶工作問題的解決方案，而是藉由教練引導(Coaching)，協助客戶找到解決工作問題的方案，並由客戶自己制定行動方案且承諾解決問題。在歐美先進企業，教練引導已經成為領導力發展的主要方式，特別是發展高階主管(Executives)。通常愈高階的主管，能力愈強，決策愈重要，愈需要這種自我觀照(Self-Awareness)的學習，而教練者透過提問、聆聽、回應的對話模式，提供被教練者自我觀照的鏡子。
社群分享
學習社群通常是由一群職務相似、背景相近或具有共同學習興趣的人所組成，藉由聚會分享工作經驗或心得，而聚會的形式可以從非正式的餐會到正式的研討會皆可，時下流行的讀書會也是社群分享的發展策略。以讀書會為例，總部的經營團隊可以針對組織發生的問題設定閱讀主題，例如「如何創新？」，每位成員必須在時間內閱讀完畢經指定與主題相關的書籍，例如《創新者的兩難》，然後約定時間在讀書會引導員(Facilitator)的帶領下，成員分享閱讀心得，並就組織的問題透過討論，尋求書藉中可用的解決之道。除了實體群聚的社群外，因為社群媒體如Facebook與LINE的興起，許多虛擬社群就因應而生，例如筆者就參加由各行各業高階主管與企業主組成的LINE群組。透過「虛擬」的管道，社群的成員不受時空限制，可以分享、討論或腦力激盪大家有興趣的主題，而從中獲得啟發或成長。
評量回饋
領導力發展的方式是否有效，取決於一個因素：領導者是否提升自覺心(Self-awareness)。領導者的自我覺察是領導力發展的起點，也就是領導者必須有能力反省本身領導力的優缺點，只有真正了解自身的不足與盲點，才可以據此改善或彌補自己的領導力。領導力的評量(又稱評鑑)只是啟發自覺心的開始，真正的重點為評量後的回饋，無論是導師、教練者、領導力專家、人資主管或受評者的主管，回饋者可以根據評量結果，直接指導或教練受評者，或者協助其制定領導力發展計畫。一般而言，領導力評量有三種方式，領導力評量工具、「360度評量回饋」與「評鑑中心」。市面已經存在許多領導力評量工具，例如國外的CPI260、FIRO-B、BAR-ON EQI及國內的LCA、MAP、LASI等評量工具；360 度評量回饋是一種「多元回饋」的評量法，其方法是由受評者、直屬主管、同事、部屬及顧客等對受評者的領導力進行評量；評鑑中心則是由領導力評量專家運用多元的評量方式評量受評者在領導力的表現。
企業領導力發展沒有一體適用的法則
企業為了有系統地發掘及培養現在及未來領導者，通常會建立接班人系統，以接班人計畫的模式發展企業所需的領導者及制定領導力發展計畫。而企業規模或資源不足的企業也會規劃及實施領導力發展學程(Leadership Development Program)，以各式的領導力課程來發展領導者應具備的領導職能。沒有組織資源的企業領導者往往就得自掏腰包，於公餘時間參加外面學習機構提供的領導力進修課程，例如目前流行的EMBA。
在上述眾多的領導力發展發展方式中，什麼方式才是最有效的？或者在什麼情況下，什麼樣的方式組合才是最有效果？這些問題的答案端視每一位領導者所處的領導情境、組織所能提供的發展資源、以及領導者的領導職能需求而定。換言之，最有效的領導力發展方式及組合必須「因材施教」與「因境制宜」，沒有一套「一體適用」的法則。更重要的是，許多傳統的方式或法則已不再適用快速變動的領導力發展，為了發展能敏捷應變的創新領導者，領導力發展不再是單一事件或例行公事，企業需要針對領導力需要，持續創新領導力發展方式，建力創新領導力文化。