撰文/中國文化大學特聘教授 王鳳奎博士
如前文所述，企業可以藉由3B策略(Buy、Build、Borrow)來建立企業內部所需要的領導力團隊，因為暫時借調(Borrow)屬於企業「暫渡難關」的短期策略，企業要發展所需的領導力主要運用外部延攬(Buy)或內部培養(Build)兩種策略，至於要採取哪種發展策略則端視企業面臨的經營處境，各有不同的考量及優缺點。
許多企業老闆雖然嘴裡常掛著：「人才是企業最重要的資產」，卻寧可投資於向外高薪挖角(買人才)，而吝於投資從內部培養人才，主因是擔心自己培養的人才羽翼豐碩之後，會高飛出走，人才的投資報酬率瞬間轉為負值。可是從另一方面思考，企業老闆更應該要擔心的是那些留在企業卻沒有受到培養的員工，能力不足的員工才是企業經營最大的成本，特別是做決策的領導階層。
一般而言，如果組織面臨生存危機或啟動新創事業，需要劇烈的變革或彌補急需的核心領導力，而內部又缺乏足以帶領組織突破困境或開創新局的創新領導人才，向外延攬(Buy)是比較合適的策略。雖然空降領導者可以不用承受組織包袱，以「旁觀者清」之姿來診斷及解決組織所面臨的問題，但是許多空降領導者由於不瞭解或不適應組織的政治及文化，而發生「水土不服」的現象，因此發生「壯志未酬身先死」。
內部培養領導力的優點
相較於外部延攬，內部培養領導人才最直接的優點是符合組織立即且迫切的需求，從企業的儲備人才庫所遴選的領導者可以立即走馬上任，不須適應就能因應組織的領導需求，從薪資與時間成本來說，內部培養是較為現實可行的作法。曾有報告指出，內部培養領導者的關鍵優勢之一是，能夠實現比外部延攬領導者提升近 50% 的工作效率，特別是對於那些需要瞭解內部政治和文化方可完成工作的企業而言，內部培養領導人才更能獲得企業組織的青睞。由顧問公司Booz Allen Hamilton於2009年所做的報告也指出，在受調查的企業中，只有大約24%的新任CEO是從外部聘任的，而由內部晉升的占76%。除此之外，相較於外部延攬，內部培養還具有下列的優點：
- 提升組織因培養及留用人才而產生的競爭優勢。
- 組織人才可以獲得未來擔任領導職位所需的能力。
- 確保組織領導人才的連續性，避免無法立即填補領導職缺所產生的傷害。
- 建立組織的人才藍圖，確保組織長期發展所需的人才進階資格與實力。
- 為人才搭建職涯發展的階梯，提升他們願意留在組織長期發展的士氣。
- 藉由升遷管道來減少人事「囤積」的壓力，增加人才彼此的良性競爭
- 激勵人才對組織的忠誠度與承諾，促使他們持續在組織的高績效表現。
- 形成組織積極與正面的人才文化，建立外部人才願意加入的聲譽。
- 確保組織經營策略及目標與人才發展策略及目標保持一致，組織的創新發展得以持續進行。
因應性培養vs.系統性培養
領導人才往往是組織最重要的價值創造者，然而領導人才的短缺卻是全球普見的現象，於是形成全球領導人才的爭奪戰，卓越企業除了積極向外延攬所需要的領導人才外，更要懂得規劃與培養具有內部優良血統的領導人才。知名顧問公司McKinsey的一項研究報告就指出，卓越的領導人才雖然可以向外延攬得到，但是世界最優秀的企業主要是透過內部培養的方式發展自己所需要的領導人才。培養內部領導人才的途徑主要有二：因應性的做法與系統性的做法。下表列出兩種做法的差別：
表一：因應性培養與系統性培養的差別比較
| 因應性 | 系統性 | |
| 時機 | 領導力發生狀況 | 有計畫性培養領導力 |
| 發生 | 一次性事件 | 連續性程序 |
| 需求 | 因應領導力的不足 | 配合組織永續發展 |
| 採取 | 被動 | 主動 |
| 著重於 | 補充領導力的不足 | 培養未來領導人才 |
| 主要形式 | 領導力訓練(Training) | 領導力發展(Development) |
| 主要方法 | 訓練課程 | 接班人發展計畫 |
因應性做法是根據企業的短期目標或臨時需求，而即時開辦或參加正式的訓練課程，補充領導力的不足。例如，一位員工升任主管後才發現自己缺乏許多領導技能，於是報名參加內外部舉辦的領導課程；又或者，企業成立一個新的事業部門，規劃了一系列的課程給新部門的主管們參加，強化新主管的領導能力。通常是規模小或資源不足的中小企業會採取因應性做法，最常發生的狀況是企業平常沒「練將」，當發生營運問題時，卻發現問題的癥結是領導力不足，於是企業即興地開辦領導課程，希望能馬上解決問題。雖然因應性做法的效果經常不如預期，但是對培訓資源有限的企業，最大的好處即是省錢、省時及省力。
相對於被動的因應性做法，系統性做法意指組織主動地並計畫性地培養和發展組織現在及未來所需要的領導人才，來提升組織在領導力的「板凳」實力，所謂板凳實力代表組織的儲備領導人才，一旦現任的領導者發生狀況，可以立即從儲備人才庫遴選繼任者，令其繼任而不會危及組織的競爭力，且仍然可以贏得賽局。一般而言，系統性培養領導人才是組織透過接班人計畫(Succession Planning)來完成的，接班人計畫是組織長期與系統性的投入，以確保組織領導人才的持續性，不會因為任何內外在的突發狀況，使得組織領導與經營產生中斷，發生危機。接班人計畫主要是以降低組織風險與維持永續經營的觀點為出發點，運用系統性的方法盤點及評估組織內部的領導人才，透過各式的培訓與發展手段建立板凳實力所需的領導人才庫，為組織培養未來可以隨時上陣的將才。
（本篇完）