作者：文化大學特聘教授王鳳奎博士
就企業領導力而言，創新與領導的共同點為變革以創造新價值，但是變革及創新屬於高投資、高報酬卻是高風險的企業行為，所謂「成則王、敗則寇」，特別當企業面臨生存危機，變革失敗往往意謂領導者必須下台，所以企業領導人對創新與變革時常因為承當不起風險而變得「口惠而不實」。
調適性創新領導力
企業創新變革的目的主要在於適應外界的變化，而企業的創新領導者必須具備勇於承擔變革結果的膽識。特別是現今瞬息萬變的世界，處處充滿著矛盾、挑戰和不確定因素，外界的任何變化無時不衝擊企業的適應能力，對企業領導者而言，這意味著：第一，只想維持現狀就是死路一條，當其他競爭者都在隨時適應大環境的改變，圖以維持企業存在的競爭力時，任何企業不改變便死亡；第二，適應外界變化的競爭力最重要關鍵在於領導者的創新能力，也就是帶領追隨者贏得競爭的能力；第三，領導者必須取得追隨者的信任，在面對不確定的未來，追隨者必需相信領導者的眼光、方向、願景及承諾，才會真誠地追隨領導者。第四，創新改變之路必不平坦，在崎嶇不平的艱辛道路上，企業領導者也必須不斷調適自身的領導力，不受框架地超越自我。
如同愛因斯坦所言：「一個人最高的本領就是應變客觀世界的能力」，創新領導者最高的本領就是可以帶領組織及追隨者快速適應外界快速變動的能力，企業因此不僅可以持續存活，還可以超越競爭者。而創新領導者往往會被環境的複雜性及不確定性所影響，而面臨兩種問題：一是技術型(Technical) 問題，代表問題是已知的、發生過的及目標明確的，例如既有顧客需要更經濟實惠的商品;另一是調適型(Adaptive) 問題，代表是未知的、未發生過的及挑戰度高的問題，例如行動不便的老人如何獨立外出遊玩，而不受代步工具的限制。
就創新領導力來說，解決技術型問題的方式是找到技術領域的專家或權威，套用改良過或客製化的解決方案及Know-How，通常這種方式屬於漸進式或技術性創新。而解決調適型問題的方式之挑戰性比較高，因為就面對問題的創新領導者而言，問題是不明確的，未曾發生過，所以沒有既有的專家或解決方案可以運用，解決問題等同於學習新方法及開發新方案。面對調適性問題，身為領導者的最重要任務是凝聚具創意構想及創新能力的追隨者，帶領及支持他們完成解決問題的目標，通常調適型問題屬於革命式或市場性創新，創造的價值也相對地較高。創新領導的挑戰因為調適型問題日益繁多而變得更複雜、更困難，創新領導者所需要進行的創新與變革也變得更為頻繁及更有風險，因此在需要快速調適的變動環境中，創新領導者的膽識更顯重要。
什麼是創新領導力的膽識？
創新領導力強調的創新與變革不只是企業漸進式的升級轉型，而是要大破大立、大開大闔的大改變，才能創造高價值。極具創新領導力的百事可樂及夢工廠(DreamWorks)前董事長恩日可(Roger Enrico)曾提醒企業領導者「不應如苛政般地對小事情進行小改變，應該對大事情進行大改變」。所以創新領導者要有敢冒重大風險，承擔重大後果的膽識，膽識愈高，創新與變革的程度就愈高，創造的價值亦愈高。膽識代表看見未來、創造未來、承當未來的智慧與勇氣，也是創新領導者對未來的承諾與作為。
膽識的智慧：膽識的「識」代表看清、辨識與洞悉的智慧，綜合領導者的直覺判斷與邏輯推理，通常是領導者經年累月的見識及博學多聞的學識所內化的個人特質。創新領導者因為具有這種智慧，可以發現別人尚未發現的商機，特別是在危機發生時，創新領導者可以看到危機所伴隨的商機，又如別人眼中的垃圾卻是創新領導者眼中的黃金。所以對創新領導者而言，商機不是隨機給予的，而是處處可以發現及創造出來的商業價值，膽識的智慧所做出的決策也因而改變創新的結果。舉例而言，早在蘋果電腦公司的麥金塔個人電腦上市前，賈伯斯到全錄(Xerox)的PARC研究中心參觀，當他看到全錄工作型電腦(Workstation)尚在實驗室階段的圖形使用者介面(GUI)，便觸發他的靈感，回去後迫不及待地將GUI改良內建在麥金塔電腦，因而引發電腦使用介面的革命式創新，因此許多人將賈伯斯的創新成就歸功於他過人洞察商機的智慧。這種創新領導膽識的智慧可以藉由下列方式提升：
- 經常觀察顧客在使用產品及從事任務所遇到的困難或障礙。
- 分析過去成功解決問題的經驗，找出問題的根源及解決問題的方法。
- 了解過去解決問題的失敗經驗，找出失敗的關鍵及可以改進的方法。
- 多與別人分享個人的經驗，請教別人對經驗的評論及回饋。
- 當問題發生時，仔細聆聽別人的看法及自己的直覺，尋求共識。
膽識的勇氣：膽識的「膽」代表決策及行動的勇氣，由於創新與變革往往具有失敗的高風險性，創新領導者必須承當後果，所以膽識的勇氣必須根基於膽識的智慧。這種勇氣不是不問後果的「憨膽」，而是有擔當的承諾與作為。也因為如此，勇氣並不是不害怕，而且有膽識與沒膽識的領導者，對創新與變革的害怕程度往往是一樣的，所以膽識的勇氣是在小心審慎的害怕中，仍然作出決策與採取行動。創新領導者的勇氣不是與生俱來的，而是經由嘗試害怕所累積的，每一次的嘗試都是明知害怕仍要為之的經驗，每經歷一次害怕的嘗試，下一次的嘗試既使一樣害怕，就會多一分勇氣，如此下來，勇氣變成挑戰害怕的一種態度，而不是害怕的感覺而已。如果一位領導者無法在害怕的狀態下，仍能勇於站出來，說服追隨者「我們要這樣做」，那就無法說服追隨者共同採取行動，是不可能成為創新領導者。創新領導者的勇氣可以下列方式提升：
- 嘗試從事一些需要膽量的活動，例如雲霄飛車、滑翔翼、高空彈跳或者演舞台劇。
- 參與需要大改變卻較少承當的活動，例如帶領同仁進行辦公室改造，或者參與大型慈善活動的策劃。
- 勇於與平常敬畏的同事或長官相處或互動。
- 在日常的食衣住行育樂上，多嘗試新鮮或不同習慣的事物，例如試吃從未吃過的食物。