作者：數位轉型學院共同創辦人暨院長 詹文男
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經過了新冠肺炎的衝擊，各行各業對數位轉型這幾個字已不再陌生，但是根據觀察，大部分的企業目前仍著力在組織效能及客戶體驗的數位化及數位優化，真正有資源、有方法的在進行數位轉型的企業並不多，真正數位轉型成功的組織更是鳳毛麟角。
一般來說，企業成功的數位轉型基本上會經歷三個階段，亦即技術轉型、制度轉型及基因轉型。技術轉型主要內涵是科技導入與數位化，在此階段，企業開始評估、導入並整合AI、大數據、IoT等資訊科技，以開發新產品、新服務，提供新顧客體驗。
大部分企業數位轉型之所以失敗即在於技術導入之後，公司制度並沒有做相應的調整與改變，因而變革無法持續。所謂制度轉型在於企業應建立數位化友善環境及機制，讓組織能持續轉型。企業組織核心關鍵還是人，因此包括人才選用、薪資福利、工作技能培養、企業內部規章與績效評估制度等，都應跟著做改變。
制度改變之後，如何將數位轉型成為企業DNA，讓組織每個職位能因應環境變化而協助企業持續轉型。換句話說，基因轉型是將數位內化至企業文化與思維之中。讓組織人員能大膽想像未來，透過結合網路與資訊科技改變產業既有運作模式，乃至於提出新的商業模式、數位產品與數位服務。
基因轉型相較於技術轉型、制度轉型，更需要長期的文化養成，以落實到每個員工在執行工作時做法、態度乃至於深入行為。世界經濟論壇(WEF)的研究也指出，數位文化才是數位轉型真正的驅動力以及成功的關鍵。那什麼樣的企業才算是具有數位文化呢？
其一是擁有跨組織合作的文化，能夠結合生態系夥伴共創(co-create)創新的解決方案。例如台積電的開放式創新平台OIP(Open Innovation Platform)就是一個例子。OIP涵蓋所有關鍵IC實施領域，包括IP開發、設計後端、晶圓製造、組裝和測試，以減少設計障礙並提高首次矽片成功率。OIP使用公司的IP、設計實施和可製造性設計DFM ( design for manufacturability)功能、工藝技術和後端服務，在半導體設計社群及其生態系統夥伴之間促進創新。
其二是運用數據做決策與創造價值：許多數位轉型科技仰賴從數據中進行分析、發展創新應用與商業模式，數據驅動思維必須能夠融入公司文化中。數據驅動思維的養成可以從各種員工、主管的分析報告中，要求以數據事實做為剖析，也落實在每項行動方案的決策中。
其三是以客戶為中心的數位體驗文化；不論發展顧客體驗、創造新產品服務或設計大數據、人工智慧應用方案均需要顧客導向中心的心態與文化養成。但其必須透過訓練、實際感受顧客工作場域才能夠逐漸地改變。
其四：與時俱進優化產品服務並且願意承擔風險進行創新實驗的文化。現今環境唯一不變的就是變，如何能夠具有前瞻思維，掌握環境的變化，並根據變化及客戶的需求隨時調整產品與服務，過程中可以忍受實驗所可能帶來的風險與失敗，這也需要組織在文化上有所改變！
而在數位轉型的過程中，組織也應避免以下幾個錯誤：
錯誤一：沒有獲得最高階層的支持。數位轉型通常需要一段時間才能看到成效，有時甚至需要作流程改造，其所需投資之人力、物力相當可觀，若無CEO的有力支持將很難持續。
錯誤二：沒有獲得各功能主管的支援。建置數位轉型的過程，需要進行相當密集的討論並形成共識，包括優先順序、目標、實施策略，以及各功能單位所需承擔的責任，這都需各功能主管資源的投入與承諾。一堆兼職的成員，將無助於數位轉型的成功。
錯誤三：過分承諾以致造成不切實際的期待。數位轉型成效需長時間才能顯現，千萬不要給高層過度的期待。數位轉型也需要進行ROI的評估，以能真為公司創造價值。
錯誤四：未能有效溝通數位轉型之理念。使得員工認為這只是專案小組的工作，而非全員參與。
錯誤五：選擇一個技術導向的專案負責人，而忽略了商業目標與使用者真正的需求。尤其是採用許多新穎但不實用的技術平台，反而造成使用者的抗拒。
錯誤六：盲目相信技術供應商或顧問公司對效能的承諾。每個企業皆有其特殊且單一的需求，千萬不要相信快速的解決方案，這將落入供應商宣傳文稿之迷惑而不自知。
錯誤七：以為新系統開始運作，專案工作就結束了。數位轉型是一個旅程，沒有最好，只有更好。應該動態、彈性、具延展性，隨時間演變做必要的調整。
（作者現任數位轉型學院共同創辦人暨院長，台灣大學商學研究所兼任教授）