作者：資策會產業情報研究所資深產業顧問 詹文男
最近國內又有幾家知名餐飲零售店及客運業受疫情影響不支倒地，令人不勝唏噓。事實上這不是個案，疫情若持續下去，形勢將更為嚴峻。根據Dun & Bradstreet 之前發佈的報告指出，因新冠肺炎，全球至少有5百萬家企業供應鏈受到影響，其中9百多家甚至名列Fortune 1,000。而國際勞工組織（ILO）的數據更顯示，新冠肺炎疫情造成的經濟衝擊，導致亞太地區在2020年就失去8,100萬份工作，無怪乎日本知名企業UNIQLO 總裁柳井正形容，這場疫情是二戰以後，人類所面臨的最大危機。
面對這樣的危機，企業應該如何突圍呢？朱元璋打下天下的定國大計值得參考。相傳朱元璋在取得大位前，曾經向朱升請益如何才能奪得天下。朱升審時度勢，提出三個重要策略，亦即「高築牆，廣積糧，緩稱王」九字真言。
首先是高築牆。企業在經營過程中，應持續在市場上建立難以跨越的進入障礙，讓敵人知難而退。這些障礙可能是企業擁有關鍵資源或者獨特的技術，例如台積電不斷投入製程的研發，形成競爭者至今難以跨越的障礙；抑或所塑造的品牌形象吸引高忠誠度的鐵粉，如Apple，其他廠商很難模仿等。
其次是廣積糧。企業也應累積未來在市場競爭中所需的兵馬糧草，例如各種有形及無形的資產，包括資金、人才、技術、專利等。不過，這些資產需有獨特的優勢資源，才有機會站穩市場地位。
什麼是獨特的優勢資源呢？一般而言，作為獨特優勢資源應具備以下幾個條件：一是有價值但市場上稀少的，例如台積電目前領先的製程；二是無法模仿或取代的，也就是企業擁有的資源，其他公司無法透過模仿學習來與公司競爭，或者也無法透過山寨版來取代公司原有的地位，如果敵人透過挖角，或者透過低成本的材料組合即可以推出與你公司相類似的產品，那麼競爭優勢很難維持。三為企業專屬且以低於此價值的成本所獲得。資源取得有其成本，如果為所獲得資源的付出無法回收，那麼公司就無法永續經營。因此，公司應進行內部優勢資源的盤點，並透過各種策略的作為培育、運用及累積更多獨特的優勢資源，以持續在市場上領先。
最後是緩稱王。從企業競爭而言，如何盱衡局勢，分析各競爭對手的狀況，以遂行階段性的戰略任務。以理論上來說，賽局行為中的各方競爭者，都有其各自不同的目標和利益。為了達到各自的目標和利益，相信都會考慮對手的各種可能的行動方案，並思考選取對自己最為有利或最為合理的方案。這也是企業在市場競爭中可以思考的戰略。
事實上在冷戰時期，中國為了對抗美國的勢力，毛澤東根據中國面臨的國內外形勢喊出的大戰略是『廣積糧、深挖洞、不稱霸』，廣積糧除了指增加糧食及戰略物資儲備以應付可能發生的戰爭或自然災害之外，也包含發展經濟厚積國力；深挖洞則指構築堅固的地下防空工事，防備大規模戰略空襲及可能的核子大戰；不稱霸是強調中國絕不搞霸權主義。
仔細推敲這九字的意義與內涵，與朱元璋的策略相去不遠。這三種戰略主張，都是企業營運過程中需要思考、交互佈局運用的策略思維，而面對這百年難得一見棘手的疫情，參考以上三大策略，廠商也可從中思考突圍的三個方向：
其一是『備好糧』。在疫情期間，除了思考員工健康及安全之外，如何讓組織營運不中斷，包括業務、生產、供應鏈的掌握，以及如何在公司沒業務之下還能繼續存活，這考驗組織的應變能力。
尤其是現金流，有日本經營之聖之稱的京瓷公司創辦人稻盛和夫即指出，企業經營必須以手頭的現金為基礎，努力提升自有資本比率，保證自己的現金流量。該公司可以在2-3年沒有營業額的情況下仍能存活，因為平時就有足夠的儲備。而除了平常的準備之外，隨時掌握政府的紓困與振興措施也是在疫情時期必要的行動。
其二是『細思量』：亦即思外情，量己力。除了思考大環境帶來的衝擊與挑戰之外，更要分析未來消費者生活形態及消費行為的變化可能帶來的機會，例如疫情所及，低接觸及零接觸商機大增，應衡量盤點自己與夥伴原有的資產與能力，緊抓零接觸與低接觸，甚至宅經濟帶來的各種可能商機。
其三是『韌性一定要加強』。所謂韌性意指企業回應災害事件及從災害中回復的能力。這包括事件發生前的預判，事件發生中的回應與調適，以及事件發生後的回復與成長。過去產業在效率的要求下極度的垂直分工，但這場新冠疫情讓企業開始學習到，經營除了彈性(Flexible)，更需要韌性((Resilience)。但韌性需要更多的資源投入，是否願意超前部署，真的是考驗經營者的智慧！
（全篇完）