企業存續及發展最重要的關鍵為企業的領導力，特別在瞬息萬變的市場環境，市場變化愈是激烈與快速，企業愈是需要具有應變及創新能力的掌舵者，能夠辨識市場的趨勢與機會，引領企業前進的正確方向，建立企業卓越非凡的競爭優勢，創造企業永續經營的價值。
然而許多研究調查顯示，領導人才的短缺是全世界的普遍現象，根據一份McKinsey對177間公司的研究報告，有四分之三的資深經理人表示，他們的公司有領導人才的短缺問題。另一份由Corporate Leadership Council (CLC)對全球252個組織的調查顯示，76% 的受訪者認為在未來的五年內，他們無法完全建置好組織發展需要的領導人才。
當企業面臨外部競爭激烈的考驗，傑出的創新領導人才已成為企業內部稀少且珍貴的資源，他們不僅很容易升任內部更高的領導職務，而且其他企業會以更優越的條件爭相挖角。所有優秀的企業莫不絞盡腦汁爭取與培養自己的創新領導人才，產業競爭最激烈的一環往往就是創新領導人才的競爭。
一般而言，企業可以藉由3B策略(Buy、Build、Borrow)來建立或強化企業內部各組織或部門所需要的創新領導力：
- 向外延攬(Buy)：當組織面臨必須創新變革才能成長或存續的挑戰時，若企業既有的領導者或培養中的領導者尚不足以擔當此重責大任時，只得向外面尋求合適的人選，而且Buy的時機往往是內部領導人才無力應付組織危機時，通常企業需要更優渥的條件及承當更高的風險才能向外「買」到更適合的替代者。
- 內部培養(Build)：Build是由企業內部找出與培養現在與未來的創新領導者，有制度的企業會藉由接班人計畫(Succession Planning)的方式，有系統地培養企業內各組織或部門所需要的創新領導者。若無正式的接班人計畫，通常企業也會提供領導力培訓或發展課程，強化或彌補主管所需要的創新領導力。
- 暫時借調(Borrow)：當組織需要一段時間才能填補其需要的領導職務時，則可以借調或尋求顧問的銜接方式，聘用內外部的領導者或專業顧問擔任階段性或過渡期的領導職務，以利其領導者的延攬與培養。例如，企業成立某新創事業單位，在還未聘用真正適任的主管前，會由其他部門的主管兼任或暫代，或者先向外借調過渡期的主管，直到階段性任務結束。
To Buy或To Build？
由於Borrow所屬「暫渡難關」策略，企業要發展所需的創新領導力還是以Buy或Build兩種策略為主，但是要採取哪種發展策略端視企業經營的時機與目的而定。一般而言，當組織面臨的挑戰越困難，需要創新變革的規模越大或時間越急，向外延攬(Buy)往往會是企業比較優先的選擇，前GE的領導顧問大衛斯(Ivor Davies)認為向外延攬領導人才有下列的時機：
- 開拓新海外市場：企業要擴展的市場地區與目前領導者平日所處理的事務內容、使用語言、文化習慣以及政治敏感度不相似。例如，原本專注於國內市場的企業，決定進軍日本市場。
- 擴張現有事業版圖：若企業急需進入新的事業領域，而且必須增加領導者嶄新的或獨特的專業知識、技能與經驗。例如，原本專長於自行車製造的企業，決定成立公共自行車服務的新事業。
- 擴充組織功能或能力：企業需要增加原有組織所沒有的組織功能，例如法務、智權(IP)、醫學或財務，所以必須延攬在該領域的領導人才，以快速建立組織功能及能力。例如，原本在IC設計領域獲得許多專利的企業，決定增加其智權加值運用的功能或部門。
- 啟動創始性業務：企業為應急或應變而需要啟動全新的業務，必須要擁有創新思維及不同視野的領導者，而且可以因應及承擔新業務的的風險。例如，長期為品牌客戶代工的企業，決定建立自己的品牌及行銷管道。
- 解決長久性組織問題：當企業存在長久累積的組織問題，造成組織無法突破的發展困境，必須藉由向外部延攬不具企業包袱的領導人才，才能夠進行組織內部的根本性變革。例如，一個家族企業因長期的人事包袱而經營成本過高，極欲進行人事調整或組織變革，將經營成本合理化。
組織領導者常因經營績效表現不佳，而被要求卸下領導職位，特別是當組織面臨生存危機時，企業必須很快地找到替換者。在此情況下，企業通常會組成遴選委員會，向內外徵尋替換人選，並經過遴選程序，才決定最終的替換者。但是無論最後的替換者是來自內部或外部，這種程序僅是所謂的「領導替換事件」，而非「接班人計畫」。
這種領導替換事件是因為組織的領導職務出缺，才被動地徵求合適人選，屬於一次性的事件，藉由遴選程序，聘任最符合遴選委員會所開出遴選資格及條件的人，而遴選委員往往根據自己的經驗與主觀意識決定替換資格與替換者。相較於接班人計畫有系統地培養及升任企業各階層的領導者，被動式及一次性的領導替換事件容易產生下列缺點：
- 傾向對外徵求人選，然而外來人選因為沒有在組織工作的經驗與紀錄，容易忽略候選人是否符合組織文化與人才養成的因素，比較不容易判斷候選人與組織的適應性與融合度。
- 人選的資格與條件往往是由遴選委員的主觀判定，缺乏長期性的客觀評量與觀察記錄，可能偏重遴選委員的個人喜好厭惡，亦容易引起委員之間判斷不一的爭議。
- 若是最後決定人選是外來者，容易動搖內部人選或其他潛力領導人才對組織的忠誠度，因而看不到為組織長期效力的激勵動因，尤有甚者，內部人選因為落選而不願「屈就」於外來替換者的領導。
- 企業容易因為公開徵求替換者而曝露組織的領導危機及弱點，也可能因此影響組織的氛圍與士氣。
- 容易造成組織將經營問題的解方過度放在個人身上，而不是經營團隊，若是替換者的個人色彩過重，很容易損及組織好不容易所建立的團隊力量。
- 若是企業經常以此方式替換表現不佳的領導者，可能會因此放棄或忽略要為企業培養與儲備未來領導者的責任，而培養領導者其實正是企業領導者最重要的任務之一。