作者：文化大學特聘教授 王鳳奎
我在前一篇專欄說明創新領導者的首要任務：決定對的事！然後找到對的人，放在對的位置，把對的事做對，所謂對的人就是那些價值理念與組織相符的員工，這便是「識人為用」！但是新世代的工作者由於成長於不同年代，往往有著不同於主管的價值觀，價值觀的差異經常導致主管在領導新世代員工形成巨大挑戰，而傳統「命令式」領導風格也常與新世代員工的價值觀顯得格格不入。
更具挑戰性的「Me世代」
新時代興起自我意識強烈的「Me世代」，心理學教授珍•湯姬（Jean Twenge）在其2006年的著作《Me世代》(Generation Me)將1970-1990年代出生者，年紀在25歲至35歲的年青人稱為「Me世代」，其特徵是自我中心、藐視權威，缺乏責任感，卻展現出前所未有的自信和決斷，而這些Me世代的特徵也延伸至現今網路世代的年輕工作者。《30》雜誌將「Me世代」的價值觀歸納為：
- 個人主義：強調自我，以自我為中心，凡事先想到自己，個人發展凌駕團隊發展，個人利益凌駕團隊利益。
- 物質主義：追求物質的回報，常以實質收益論成就的高低，現實與功利看待事物，若對自己沒好處，就較沒參與意願。
- 享樂主義：強調生活與工作的平衡，工作賺錢是為了享樂，享樂往往優於工作，為了享樂，經常入不敷出，甚至借貸享樂。
- 自由主義：工作自由不願受限，講究工作時間與空間的彈性，希望擁有更多工作的自主權，由自己決定工作的方式與內容。
- 平權主義：強調社會公平、追求一切平等，不願受職場倫理及社會規範的束縛，無論性別、年齡、職務等高低，希望有同等表現與發言的機會。
雖然「Me世代」的許多主張與理念跟傳統領導力講究的服從與紀律相悖，但是「Me世代」剛好正值生命力最旺盛的時候，也成為任何組織或團隊展現行動力的主力。就創新領導力而言， 若能善用「Me世代」價值觀的下列優點(VITAL)，就能將許多「Me世代」的年青人變成「活力十足的」(VITAL)的創新追隨者，更能在組織或團隊扮演「關鍵的」(VITAL)的價值創造者。
- Vocal(出聲的)：更願意表達自己的想法，爭取創新的機會。
- Informed(多聞的)：更能藉由社交媒體，掌握外界的各種創新訊息。
- Technological(科技的)：更具有使用新科技的能力，運用新科技創新。
- Active(主動的)：更主動地提出創新構想，勇於追求創新的實現。
- Liberal(自由的)：更自由開放地接受多元的想法，增加創新的能量。
因材施教(I)
當「Me世代」成為組織的工作主幹已是事實的時候，主管在延攬或留用對的員工就要更具有判斷力，真正找到那些與組織價值理念相符的VITAL員工，無論是「潛力股」或「模範生」，代表對的員工只要放在對的位置，做對的事就可以創造績效。但是很少有員工到了一個新組織或分配到一項新的工作就可以馬上發揮潛能，展現績效。即使是模範生被挖角到新組織，也需要一段時間的磨合與適應，所以業界常有高薪挖角的優秀員工，卻發生「水土不服」的現象，甚至變成「請神容易，送神難」的人事問題，因此企業對新進員工多有幾個月的試用期來評估是否適所適任，才決定是否長期僱用。
員工一旦被聘任後，無論在一個工作崗位上有多久，績效表現端視員工的準備度(Readiness)，如圖一所示，亦即員工的績效表現要看員工的工作動力及能力的高低組合(R1-R4)，而員工是否放在對的位置，用對的方式把事做對，往往又會決定工作能力與動力。
圖一：員工準備度 (改自Hersey與Blanchard)
員工的工作能力指的是為達績效目標所需要的知識、技能與態度，工作能力不是與生俱來的，而是透過工作上適當的指導和支援所發展出來的，可以藉由職場學習(Workplace Learning)的教育、訓練與發展等方式獲取。而工作動力則是指工作上為達績效目標所需要的員工動機、信心和承諾的總和。動機表示員工對於工作的熱忱度，信心是員工對於工作的自信度，承諾代表員工對於工作的使命感。員工的工作動力也不是與生俱來的，當缺乏工作動力或動力的力道不足時，可以藉由職場的目標管理(Management by Objective， MBO)、績效管理(Performance Management)、工作設計(Job Design)及組織發展(Organization Development)等方式來提升動力。
因材施教(Ⅱ)
如圖二所示，主管在診斷員工的績效問題後(過高或過低)，判斷員工的工作準備度，面對員工不同的準備度，必須懂得情境領導，對員工施以不同的領導風格及措施，如此才能「因材施教」，協助員工在不同的處境，依然能夠發揮工作潛能，為組織創造高績效。
圖二：因材施教
- 「低能力、高動力」：R1的員工通常是新進的員工，雖然充滿動力，想求表現，但人生地不熟，對人、對事及對環境還未進入狀況，可以透過培訓或教導的方式提升R1員工的能力，所以組織對新進員工通常會提供新人訓或指派資深員工擔任導師(Mentor)。
- 「低能力、低動力」：R2的員工通常是那些放在不對位置而變得消極被動的員工，例如原先因工作表現不錯的員工被調到另一個不擅長的職務，無法展現績效，若又得不到主管的支持，一段時間後就容易感到挫折，失去工作動力。R2的員工可以透過重派任務或協助轉換的方式，重新放到對的位置，讓能力可以發揮，重拾工作動力。
- 「高能力、低動力」：R3的員工即使能力再強，常因為在同樣的職務工作了一段時間，動力彈性疲乏，看不到升遷的機會，或者因為生活的重心有所調整，而失去對工作的熱忱，所以組織應該以豐富工作內容(Job Enrichment)或工作賦權(Job Empowerment)的方式，或給予多一點的激勵措施，讓R3的員工重新點燃工作的「熱情」，找回工作動力。
「高能力、高動力」：R4的員工基本上是屬於模範生的潛力股，有些組織稱之為高潛力(High Potential， HiPo)員工。R4的員工需要不斷的挑戰與肯定，組織應該針對這些員工安排不同於一般員工的發展途徑，R4員工的主管也應善用激勵的手段，鼓舞激發R4的潛力，促使他們不斷提昇績效目標，對組織持續做出更大的貢獻。
（全篇完）