領導者的心智模式

作者：文化大學 王鳳奎博士

執行者 vs. 管理者 vs. 領導者

坊間的書籍與學術論文對管理與領導的區別已多有詳細的論述，筆者就不在此贅述。從管理與領導的要素、性質、過程等內容來綜整這些主要的區別，管理是為了實現組織設定的經營目標，注重正式組織結構與規範，依賴控制與分配，重視職權、方法與效率，按部就班，維持現狀以尋求穩定；而領導需要實現的是領導者和追隨者的共同目標，注重工作內容、意義與希望，依賴創造與變革，重視信任、創意與效果，激發創新，挑戰現狀以拓展新局。舉著名領導力大師史蒂芬·科維(Stephen Covey)的區分為例：「領導者把梯子架在正確的牆上，管理者決定成功爬梯子的效率」，而執行者就是依照管理者給的指示爬梯子到指定的位置。

表二與表三就執行者、管理者與領導者的工作與思維，列出特徵比較：

表二：執行者、管理者與領導者的工作比較

特徵	執行者(部屬)	管理者	領導者
工作	把事做完	把事做對	做對的事
目的	執行工作	計算價值	創造價值
工作重心	以事為主	以資源為主	以人為主
負責	完成工作	日常運作	總體方向
追求	做完	做好	做大
工作重點	完成指示	給予指示	指導方向
講究	任務/流程	目標/目的	使命/願景
變革重點	執行變革	管理變革	創造變革
要克服	紊亂	複雜	變革
資源	使用資源	找尋/分配資源	創造/取得資源
資源來源	個人的專業力	階層式的職權力	網路式的影響力
結果	達成率	效率	效果
人際能力	合作與配合	協調與溝通	激勵與啟發

表三：執行者、管理者與領導者的思維比較

特徵	執行者(部屬)	管理者	領導者
主要思維	分析思維	商業思維	創新思維
所需能力	邏輯力	計算力	想像力
思考重點	What and How	How and When	What and Why
講究	合理性	投資報酬率	創造力
重視	程式	結構	整體
出發點	指示與規定	常識與經驗	直覺與想像
表現	依指示遵守教條與框架分析與進行	依習慣性的經驗規劃與分配	依想像需要取捨或重組

成為領導者的心智模式

人類的處事風格與行為表現源自其心智模式，亦即信念，通常心智模式是如圖一所示「成為」(Be)、「行動」(Do)與「擁有」(Have)的循環過程。「成為」代表一個人根據「擁有」所反思要成為什麼樣的人，也是一個人的行為目標，目標則象徵個人存在的目的與意義。「行動」則是根據「成為」所選擇要做的事情，沒有「行動」，「成為」只是一種空想，當選擇愈清楚，「行動」就愈明確。「擁有」代表行動產生的結果，結果決定一個人的「擁有」，「擁有」則包含思維、態度、能力與資源。

圖一：「成為」、「行動」與「擁有」(Have)的循環過程

不同的心智模式差別在於循環的起點不一樣，在企業的情境下，筆者將不同的心智模式區分為執行者、管理者與領導者。執行者(DoàHaveàBe)：在組織環境中，執行者的心智模式是從「行動」開始，每天似乎都有一長串的「待完成」的行動事項，「成為」則由其上司設定，「擁有」亦由上司決定。執行者的角色就是聽命行事，儘量把事情做好做對就好，「行動」的結果代表績效，而績效則決定「擁有」。在這種階層式的官僚組織文化中，「擁有」代表的不是胡蘿蔔，就是棒子，而且反思的不是執行者本身，而是其上司，也就是執行者「成為」是由其上司決定的。

管理者(HaveàBeàDo)：組織管理者的角色通常是對組織資源做最有效率的管控與運用，所以其心智模式的起始點為「擁有」，根據擁有的資源包含組織能力(Capability)與能量(Capacity)來思考組織能夠達成的目標。所以管理者在與上司討論目標設定，往往會發生「斤斤計較」或「討價還價」的情況，因為其心智模式是「有多少資源，辦多少事」，因此「擁有」限制「成為」的反思，而「成為」限制「行動」的選擇，再者「行動」限制「擁有」的結果。這種「限制」的框架卻正好與創新所要展現的「突破框架」背道而馳。

領導者(BeàDoàHave)：領導者的心智模式是非常目標導向與結果導向的，強調以目標引導「行動」，「成為」是「行動」的動機因素，相信「我必須成為什麼，才能做什麼，所以才能擁有什麼」，先決定「成為」，才選擇「行動」，「成為」是領導者設定的願景及目標，也代表「行動」所欲產生的結果。若目前「擁有」的資源不足以「行動」，領導者就必須創造新的資源或採取創新的「行動」，以達成目標，創造新的「擁有」，再反思「擁有」，評量與「成為」是否一致，進入新一輪的「BeàDoàHave」。

所有的企業工作者，無論階級或職稱，都應該學習並具備執行、管理與領導的能力，而企業的人才發展機制，就是在培養企業工作者面臨不同的挑戰，解決企業問題所需要的執行力、管理力與領導力，如此才能在企業體系持續成長與升遷，成為企業的創新領導者，不斷為自己與企業的永續存在，創造更大的價值。

（全篇完）