作者：中國文化大學特聘教授 王鳳奎
就字意而言，創新領導力有二種不同的意涵：創新的領導能力與領導創新者的能力。第一種意涵指的是領導者具有創新的領導風格，要能夠依據不同的領導處境，改變領導風格；第二種意涵指的是領導者能夠領導具有創新能力的追隨者。這二種領導力與傳統具有創新能力的領導者才能創新之刻板印象不同，也就是說，領導者本身不見得需要具有創新的能力才能成為創新領導者，但是無論哪一種創新領導力，領導者的領導風格都必須能夠吸引與激發具有創新能力的追隨者。
創新領導力在競爭激烈的市場局勢尤顯重要，領導者最困難的挑戰在於面對瞬息萬變的商業環境，做出最適化的決策。現今企業領導者面臨的領導挑戰是日趨複雜的，沒有單一「正確」的決策，也沒有單一「最好」的領導風格。領導者絕對不能獨斷獨行，堅持單一或自己的解決方案上，必須懂得整合各方想法與意見成為最終版的解決方案，每位領導者不僅需要從別人身上學習如何領導，從情境演化過程中學到更多的解決方案，也應該試著適應別人的觀點及想法，才能做出解決問題的最佳整合方案。所以創新領導者必須因應不同的領導情境，創新自己的領導風格與策略，以萬變應萬變，才能順應瞬息萬變的企業內外環境，成為新時代的一流領導者。
就領導學的觀點而言，領導者最重要的任務是決定「做對的事」，亦即企業的方向與目標，然後將「把事做對」的行動力交給追隨者，所以追隨者講究的是達成領導者交付目標的執行力，也就是在對的位置，用對的方法，把事做對。因此身為領導者的另一件最重要任務是找到對的追隨者，放在對的位置，做對的事，並提供追隨者對的環境與資源，以上都要「全對」才能讓追隨者將「對的事做對」。舉例而言，被譽為全球最成功的女性領導者瑪莉•凱(Mary Kay)說出其公司成功的關鍵，就是找到最好的業務代表，她的秘訣有二：第一是聘僱本質優秀的人才，第二是使提供優秀的工作條件與環境，得以搭配得上這些人才，讓他們進公司後，仍能維持優秀的本質。
識人為用（I）
身為領導者一定要懂得識人為用，才能找到志同道合的夥伴及追隨者，展現個人及團隊的績效。所謂識人為用就是找到對的人，放在對的位置，做對的事，缺一「對」不可。所謂對的人，就是認同領導者的經營理念，價值理念與組織相符的員工，通常價值理念可以轉化為組織對員工及其工作為達到績效目標必須遵守的規範或要求，例如創新、誠信或分享，而每個組織會因為其屬性或目標不同，會有不同的價值理念，而這些價值理念往往是組織存續的最重要根基，組織會將其塑造成組織文化及倫理，並列為員工選考育用留的基本條件。如圖一所示，當組織或主管在延攬或考核員工時，可依員工的價值理念是否與組織相符，以及過往績效表現的高低，區分為下列四種員工：
圖一：識人為用
- 模範生：那些價值理念相符，又能創造高績效的「模範生」是每個組織都希望延攬或擁有的，但是要延攬模範生代價比較高，因為大家都爭著要模範生，不過要留住模範生，可能也要付出很高的代價，因為模範生的自我期許較高，組織也不可等同一般員工待之，而且其他組織也可能無所不用其極的挖角，所以組織相對地也提出更有競爭力的條件才能留得住模範生。
第一女高音：如果員工不認同組織、主管或工作的價值理念，即使短期可以為組織創造績效，但是「路遙知馬力，日久見人心」，這些價值理念不相符的員工長期絕對會對組織造成傷害。價值理念不符，卻能有高績效表現的員工就像圖一中如合唱團的「第一女高音」般，在一個強調團隊價值理念一致的組織，雖然有獨特的自我表現，卻處處顯得格格不入，對組織反而會產生更大的傷害。就像有些為達業績，不擇手段的業務主管，用欺騙造假的方式，違反組織的經營理念，來吸引顧客購買，短期或可創造亮麗的業績，一旦被揭穿，組織的信譽受到的傷害往往是無可彌補！
識人為用（Ⅱ）
- 枯木：一位價值理念既不符，績效表現也不彰的員工就像漂浮在河流上的「枯木」般，是沒有存在組織中的價值，漂浮久了，還可能變成「朽木不可雕也」的冗員，不僅對組織沒有貢獻，組織且要付出人事的成本，甚至產生削弱組織績效的負作用。例如主管若不處理那些不認同組織，經常無所適事，怨東怨西的員工，組織士氣往往會受到這些「枯木」的影響而變得低落。但是「枯木」並不代表就是「朽木」，或許不認同目前工作的員工，到了其他彼此認同、互相欣賞的組織，就像「枯木」送到不同的木雕店，遇到能懂得賞識它的木雕師傅，或許就能「化腐朽為神奇」，變成珍貴的木雕藝術品，這就是「適才適所」。
- 潛力股：通常組織會存在許多價值理念相符，但是尚未創造績效表現的員工，我們稱之為「潛力股」的員工，這些潛力股的績效經常會因為組識短期的內外在因素，例如市場競爭加劇、剛調到新單位，而績效一時受挫，但是因為價值理念相符，此類員工是值得培養與輔導的。通常組織若資源有限，找新人的第一考量是這些價值理念相符的「潛力股」，主管要扮演「伯樂」的角色，亦即找到對的人，再以對的位置，對的事，激發其潛力，若績效一時仍無法展現，主管就需要懂得「因材施教」。
身為創新領導者的首要任務在於識人為用，一旦找到對的員工，無論是模範生或潛力股，接下來領導者的任務便成為「情境領導」，根據員工的工作能力及動力，「因材施教」，協助員工成為高績效的創新追隨者。
（全篇完）