作者：東海大學EMBA專任教授 王鳳奎博士
接班人計畫意指是企業有計畫性地培養和發展領導人才，來提升企業在領導力的「板凳」實力。所謂板凳實力原指球場上任何球員發生狀況，坐在板凳上的儲備球員隨時可以填補球場上有狀況的球員，球隊不會因此失去比賽的實力。為了提升板凳實力，接班計畫是企業長期與系統性的投入，以確保企業領導人才的持續性，不會因為任何內外在的突發狀況，使得企業領導與經營產生中斷，發生危機。
由於成功的接班人計畫必須與企業發展的目標一致，而且必須連結組織領導人才的培養，其中最重要的關鍵就是建立組織特有的領導職能模式。舉例而言，表一為IBM在公司發展某時期的領導職能模式，IBM被公認為實施接班人計畫最成功的國際企業之一，其接班人計畫，又稱作「板凳計畫」，意指培養IBM領導人才的板凳實力。為了落實其「板凳計畫」，IBM首先界定誰可以坐在板凳的資格，所以早從1995年開始，IBM就建置專屬於IBM的領導職能模式，IBM透過公司內的職能調查研究，確認了IBM領導人才應該具備的領導能力與特質，並隨著IBM企業發展的目標所需的領導人才進行領導職能模式而做調整與改變。IBM的領導職能模式成為「接班人計畫」的根基，據此發展領導力評量工具，作為領導人才選考育用留的核心標準，IBM便定期依據其建置的領導職能模式對所有的主管進行評量。
表一：IBM階段性的領導職能
| ※成就客戶 一、擁抱挑戰 二、協同合作的影響 三、建立夥伴關係 ※創新為要 四、水平式思考 五、明智的判斷 六、策略性冒險 ※誠信負責 七、贏得信賴 八、促使成長與表現 九、發展IBM員工與溝通 |
領導職能模式的作用主要是明確定義組織的領導職責與相關職能項目，以做為下列組織領導力發展的共同基準：
- 評估與招聘：用於評估內部和外部候選人的領導能力與資格，以遴選與聘任最能滿足組織需求的領導者。
- 績效管理：用於確認領導者的績效表現是否符合組織發展的期望與目標，並提供適當的領導績效提升方案。
- 接班規劃：用於規劃組織領導力的發展方向與目標，避免未來發生領導危機，產生領導人才的缺口。
- 職涯規劃：用於使組織人才瞭解其職涯升遷途徑，並設定個人領導力發展目標，充實擔任領導職務的職能。
- 領導力發展：用於佈建領導力發展藍圖，作為組織培養領導人才的依據。
職能模式的建置可追溯到1973年， McBer顧問團隊因為要建置美國外交公務人員的職能模式，而開發出一套完整的建置職能模式之方法，這套方法後來衍生為「工作職能評估法」（Job Competency Assessment Method，JCAM），成為實務界最常使用的方法，而JCAM運用的下列幾項原則至今仍深深影響如何建置成功的職能模式：
- 專注於高績效工作者，亦即從高績效工作者找出執行工作的職能。
- 使用行為事例的訪談法（Behavioral event interviews），亦即以高績效工作者執行工作任務的行為案例，做為訪談的基礎。
- 進行主題式的訪談資料分析，依拆解、分類、組合及歸納等法則重複分析訪談資料，找出龐大資料中隱藏的共通樣式（Patterns），稱之為「主題」（Themes），進而歸納為職能項目。
- 將眾多的職能項目融合為精簡的職能模式，並以明確的行為描述職能項目。
McBer團隊開發出來的職能模式建置方法發表後，成為企業發展職能模式的典範，之後縱使有些不同的方法出現，基本上，所有建置方法的流程都遵循下列步驟：
- 確認企業理念、願景、目標及策略。
- 分析企業達成目標所要存在的職務及工作。
- 從高績效工作者或團隊找出有效的工作行為。
- 使用多元方法收集並分析職能相關資料。
- 整理歸納出可能的職能項目並建立「過渡性」的職能模式。
- 篩選與驗證職能模式中合適及有效的職能項目。
因為企業經營的內外在環境經常變動，企業的願景、目標及策略會跟著變動，所以企業的職能模式亦需要適時更改與修正，上述步驟實為循環重複的過程，不僅步驟間必須來回檢視，而且步驟6執行後所建置的職能模式，也必須回到步驟1重新檢視與修改已開發的職能模式。
職能模式建置專家Rothwell和Lindholm便針對美國企業在導入職能模式的做法進行調查，發現其做法大致可分為三類：
- 直接借用（Borrowed approach）：此法是將別的企業已建置的領導職能模式直接套用在自已的企業，通常借用的企業特性與被借用的企業相近，雖然此法的建置成本最低，但卻往往無法滿足借用企業的實際需求，有時反而在應用職能模式時造成困擾，提高實施成本。
- 客製開發（Tailored approach）：此法是根據企業自身的實際需求，量身訂做可以真正滿足需求的職能模式，缺點為投入資源較高，建置時程較長，若企業規模不大、資源有限，此法並不適宜。
- 借用客製（Borrowed-and-tailored approach）：顧名思意，此法綜合上述兩法，一方面借用其他企業的職能模式，另一方面根據企業自身的實際需求適度修改，但是修改借用的職能模式並不像理論描述的簡單容易，特別是職能內涵如行為指標的修改，有時比客製還要困難。
由於發展職能模式屬於長期性、耗資源的投資，經常受限於企業發展的現況，以及企業可以投入的資源，完全由企業從頭全新地建置完整的職能模式較不可行，特別是對臺灣企業總數占近98%的中小企業而言，若有志於發展及應用領導職能模式培養公司所需要的領導人才，可以根據企業特性及需求，採取「借用」前人經驗的做法，比較能夠因應現今產業瞬息萬變的狀況，發揮中小企業快速、彈性、靈活應變的特性。
（全篇完）